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风险管理中的制度化是否可行?
来源: | 作者:吴江水 | 发布时间: 2019-08-21 | 229 次浏览 | 分享到:

好久没写专业文章了,弄得好像我的专业是不务正业。其实在过去的一年里我们做的是清一色的风险管理业务,有许多经验和感悟可以分享,因为我们一直在最前沿处探索并越走越远。起初不过是对认准了有实用价值的领域沉下心去研究它的基础理论并充分利用各类机会不计成本地广泛实践,才通过积累走上了专业化之路,这也是所谓的天道酬勤。但仍觉得以世界之大,仅看自己的专业未免领域太窄。

能够走上专业化之路,其实最应该感谢的是我们的客户。正是他们所给予的充分信任,才使我们有机会成长、壮大。而我们的客户基于他们的长远眼光而不断提出的新要求、新设想,更是给了我们一直走在领域前沿的机会,去实现我们与企业共同的梦想、去同企业共同成长。

回顾近年来风险管理实践中客户提出的问题,企业制度化能否行得通已然成为热点。许多客户至今也未能完成制度化进程,或者仅是初具规模甚至有名无实,制度体系的实用性和执行力问题总会让企业提出制度化到底行不行的问题。但就我们所分析过的情况来看,首先不是制度化行不行的问题,而是制度体系如何理解和设计的问题。

 
 修铁路的烦恼——制度化就是为了用标准化的工作模式,避免这类常规性的低级错误。
(图片来源:http://comic.qq.com/)

从决策到实现,中间层对目标的分解细化非常重要,因而这一过程也需要标准化。

制度化其实并非纯粹的“舶来品”,在中国很早就有广泛的实践,只是缺少有深度、成体系的相关专著而且很少被大谈特谈,所以才被认为是外来理论。制度化的原理并不高深也不复杂,无非是创造并维系一种所需要的秩序。因为当社会处于无序状态时,人们不知道接下去会发生什么,既无人身财产的安全感也没有资源利用的效率,社会陷入混乱。因而即便是在中国的公元前,无论是初具雏形的《周礼》还是秦代的制度体系,都证明在两千多年前国人已经有了广泛地采用制度来建立秩序,而历代的治国高手往往都是制度设计的高手。同时历代人兴亡也都与制度体系有关,可谓“成也制度、败也制度”。


制度成为完整体系才能最大化发挥作用,如同航母战斗群不是简单地将不同的军舰凑在一起就行,而是要有全新的综合作战系统才能发挥威力。同样,制度也必须经过细致的梳理形成顺畅的整体,才能充分发挥作用。

        制度成为完整体系才能最大化发挥作用,如同航母战斗群不是简单地将不同的军舰凑在一起就行,而是要有全新的综合作战系统才能发挥威力。同样,制度也必须经过细致的梳理形成顺畅的整体,才能充分发挥作用。

那么,企业的制度化上的不成功,经常是由于哪些偏差?

首先,制度化首先是将常规事务的处理以制度的形式标准化。

常规事务处理是发生频率最高的工作,如果没有规矩也最容易出问题,因而也基本是最需要建章立制的对象,其原理同生产上的作业指导书异曲同工,内容包括部门分工、工作流程、质量控制等,为的是通过工作内容、工作程序、工作质量的标准化来降低风险、提高效率、确保质量。

如果从事务的常规性与处理的常规性来说,制度化首先考虑的是常规问题的常规处理,进一步延伸则是低频率发生的非常规事务的常规处理,同样是异曲同工。而常规事务的非常规处理,则主要以授权的方式解决。至于非常规事务的非常规处理,其实根本不用花时间考虑制度化问题。因此,制度化并不必然带来体制上的僵化,否则是制度设计出了问题。

第二,越是基础性的工作越要可识别、可测量。

管理学的原理,是下属按管理者的标准完成工作,因而下级的首要任务都是分担上级的脑力劳动压力,对工作目标和指令层层细化分解,直到最基层以体力按标准完成工作。因而,越是基础性的工作越要能够明确做什么、怎么做,尤其是要通过制度设计解决现在存的困扰、以前出现的教训,这既便于实质性地控制风险也便于对员工实行遵从性的业绩考核。

但细节的增加无疑会将员工以前的“自选动作”转变为制度化的“规定动作”,增加员工的体力及脑力劳动量。如果没有其他措施配套,则一定会影响执行率,这也是为什么越是复杂、“完善”的制度越容易被束之高阁的原因。因此才需要借助信息化等方式,既确保新制度的有效执行又尽量避免增长员工的工作量或工作难度,使其具备可操作性。

    

加入风险管控措施时常会增加工作的复杂程度并带来更多的工作压力,因此必须在制度设计时考虑如何可以用标准化操作规避或解决这一问题,同时还要 考虑如何以标准化和技术方法降低工作压力, 否则解决方案行之不远甚至会被束之高阁。

以合同管理为例,宏观的要求往往由于无法落实而成为“正确的废话”,唯有明确细节化的具体控制措施,将大要求细分成可识别甚至可测量的具体措施 ,才能真正实现管理目标。

 第三,制度化既需要持续改进又需要延续性。

企业的生产经营是多要素、多维度互动的立体活动,唯有打通整个体系的任督二脉才能使企业既如日中天又水到渠成,因而需要将整个公司作为一个复杂的系统去考虑应有职能、职责分配、协作分工等内容。如果仅由各个部门简单地将其工作内容整理成制度,则只能成为有其形而无其神的简单列举式的制度汇编,并非真正的制度体系。

任何制度都需要适用过程中的持续优化和随着环境的变化而持续改进,而这同样是个系统问题。正如并呑六国后的秦国,由于未能及时调整以急功近利的耕战为目标的制度体系,以至于人民苦不堪言并终致天怒人怨二世而亡。但制度需要有一定的稳定性和延续性,需要调整的往往多为职责及其归属,而不是动辄改变组织结构和制度体系。没有稳定、具有延续性的制度体系,便不可能有太高的执行率,甚至根本不具备深入发展的基础。

  

        企业的制度建设是在认真设计基本格局后的不断循环改进的问题,而不是哪个体制必须推翻重来的问题。企业完全可以既维护系统的延续性和稳定性,同时不断地与时俱进自我完善。

第四,要让员工与企业分享制度化的利益。

从股东到管理层再到员工,企业是不同利益阶层的集合体,如果能让不同的利益阶层都能从企业的制度化中获益,无疑会提高制度的执行率。这种利益上的分享不仅包括对高执行力的业绩奖励的兑现,也包括效率提升、工作便捷后加班情况的减少及生活质量的提高、工作压力的降低等方面的改善。

通常情况下,许多终日忙忙碌碌、员工疲惫不堪的企业并非有那么多的业务,问题是出在一来没有时间管理概念,二来没有标准化概念,三来缺乏有效的知识管理,所以才会临时性工作打乱正常工作秩序、不断的返工或待工影响工作节奏、重复进行低价值工作内容等情况,既是浪费资源也使员工身心疲惫。而这些,则是好的制度化最能直接带给员工的便利。 

企业从上到下是不同利益阶层的集合体,因此顺应人性的基本规律,用各种方式激励各级员工的创造力和责任心并以此带来更多的增长,企业才能实现富有激情的良性循环。

由于篇幅所限,这里只能进行挂一漏万的简单分析,在实际操作中有时如何平衡比如何设计更为艰难。但这是一项形同程序设计一般的创造性工作,而且与立法的思路完全一样甚至要求更高,因为都是在建立秩序。而对于企业发展而言,去除机遇成分,企业之兴亡可谓成也制度、败也制度,因此不可不察。

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